當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷策劃-->詳細(xì)內(nèi)容 2004哪些營(yíng)銷思想不能遺忘 作者：銷售與市場(chǎng) 日期：2004-12-18 字體：[大] [中] [小]

觀點(diǎn)1：得戰(zhàn)略區(qū)域者得天下
    中國(guó)的國(guó)土面積與歐洲相當(dāng)，中國(guó)每個(gè)省之間的消費(fèi)差異，可能比歐洲國(guó)與國(guó)之間的差異還要大。地區(qū)差異，是中國(guó)企業(yè)必須正視的最重要環(huán)境要素之一。由于受企業(yè)綜合實(shí)力的制約，并不是所有區(qū)域都值得進(jìn)入，或者說(shuō)企業(yè)都有能力進(jìn)入。面對(duì)這種狀況，能夠或必須全力關(guān)注的只能是戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)。
2004年第10期《銷售與市場(chǎng)》提出的課題，將是未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷工作的核心。
    戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)是從競(jìng)爭(zhēng)的角度定義的，是指與企業(yè)資源相匹配的、可以進(jìn)入的、能獲
得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展起到支撐作用的區(qū)域市場(chǎng)。主要指標(biāo)包括：規(guī)模、利潤(rùn)、制造、管理、信息、資本、原料、成本等。這個(gè)概念的提出，為那些僅僅專注于更多、更大區(qū)域建設(shè)的中國(guó)企業(yè)指明了努力的方向。 這同時(shí)是中國(guó)企業(yè)逐步導(dǎo)入營(yíng)銷戰(zhàn)略最合適的突破口。
    占領(lǐng)戰(zhàn)略區(qū)域需要多方面的能力，主要包括區(qū)域市場(chǎng)的定位、顧客的細(xì)分、組織結(jié)構(gòu)的保障以及系統(tǒng)資源的匹配。這里面還有一個(gè)更為關(guān)鍵的問題是：營(yíng)銷考核體系的設(shè)計(jì)，企業(yè)是關(guān)心銷售規(guī)模還是關(guān)心市場(chǎng)結(jié)構(gòu)？這方面內(nèi)容在該專題中沒有涉及，也沒有探討。如果營(yíng)銷考核導(dǎo)向的問題沒有解決，戰(zhàn)略區(qū)域的開發(fā)只能是流于形式，不可能得到根本的解決。
    戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)構(gòu)建的原因和目的之一是為了與區(qū)域顧客有著更為直接和有效的溝通，是為了能夠更深入地理解顧客需求、更清晰地定位，以及為區(qū)域顧客創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值體驗(yàn)。因此，對(duì)戰(zhàn)略區(qū)域本身的理解是營(yíng)銷體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)，不要站在營(yíng)銷的角度理解戰(zhàn)略區(qū)域，而要站在戰(zhàn)略區(qū)域角度來(lái)理解營(yíng)銷。所以，不能夠簡(jiǎn)單地歸結(jié)為營(yíng)銷組織、營(yíng)銷資源、營(yíng)銷策略，而要?dú)w結(jié)為市場(chǎng)組織、顧客資源、顧客的價(jià)值營(yíng)銷策略。
觀點(diǎn)2：從大眾市場(chǎng)走向細(xì)分市場(chǎng)
    2003年第12期《銷售與市場(chǎng)》《中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新的八個(gè)方向》一文就提出了這個(gè)觀點(diǎn)，2004年第1期《尋找主流營(yíng)銷體系》再次強(qiáng)化了這個(gè)觀點(diǎn)。盡管營(yíng)銷人對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的概念并不陌生，盡管不少營(yíng)銷人早已開始市場(chǎng)細(xì)分的實(shí)踐，卻始終缺乏群體性的細(xì)分行為。問題的真正癥結(jié)在于大多數(shù)營(yíng)銷人對(duì)細(xì)分市場(chǎng)缺乏理解和經(jīng)驗(yàn)，而只習(xí)慣這樣一套營(yíng)銷模式：設(shè)計(jì)一個(gè)滿足大眾需求的好產(chǎn)品，然后通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價(jià)格銷售，盡可能把銷量做大。
    同時(shí)，作為一個(gè)現(xiàn)實(shí)，在中國(guó)的大眾消費(fèi)市場(chǎng)空間還沒有真正飽和之前，開發(fā)細(xì)分市場(chǎng)是費(fèi)力不討好的事。這也在很大程度上影響了企業(yè)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的積極性和動(dòng)力。
    我們力主進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)是因?yàn)椋菏紫�，大眾消費(fèi)市場(chǎng)已趨飽和，企業(yè)必須尋找細(xì)分市場(chǎng)以創(chuàng)造增長(zhǎng)空間；大眾市場(chǎng)日趨微利或無(wú)利，企業(yè)必須轉(zhuǎn)向厚利的細(xì)分市場(chǎng)。其次，收入分配的貧富差異以及由此造成的需求差異已經(jīng)足夠大，中產(chǎn)階級(jí)和高收入群體已經(jīng)作為一個(gè)社會(huì)階層出現(xiàn)，基尼系數(shù)已經(jīng)超過很多發(fā)達(dá)國(guó)家，這些都是細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模化的前提條件。再次，細(xì)分傳媒和細(xì)分渠道已經(jīng)產(chǎn)生，分眾傳媒、小眾傳媒不斷出現(xiàn)，為細(xì)分化產(chǎn)品的推廣創(chuàng)造了條件。
    現(xiàn)實(shí)的問題是：一方面，做細(xì)分市場(chǎng)意味著滿足特定人群或特定區(qū)域的差異性需求，因此不但要求企業(yè)必須對(duì)這種特定需求進(jìn)行到位和準(zhǔn)確的把握，而且要求企業(yè)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力。另一方面，做細(xì)分市場(chǎng)也對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的銷售渠道提出挑戰(zhàn)：不同渠道覆蓋不同的消費(fèi)人群，你不可能用覆蓋傳統(tǒng)市場(chǎng)的大眾銷售渠道去分銷針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品，而當(dāng)前企業(yè)在運(yùn)用和開發(fā)新型銷售渠道上仍有很大障礙。
     一些企業(yè)在做細(xì)分市場(chǎng)的過程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，做大眾市場(chǎng)的營(yíng)銷隊(duì)伍由于觀念、習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)使然，經(jīng)常以做大眾市場(chǎng)模式做細(xì)分市場(chǎng)，結(jié)果導(dǎo)致細(xì)分產(chǎn)品營(yíng)銷失敗。這些要求我們必須學(xué)會(huì)做細(xì)分市場(chǎng)所要的能力和習(xí)慣，必須接受細(xì)分市場(chǎng)是一種趨勢(shì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)并為之做好準(zhǔn)備。
觀點(diǎn)3：以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的渠道再造
     企業(yè)的營(yíng)銷通路和終端成本太高已成為突出的問題，推進(jìn)現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈將成為重要的解決之道。但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應(yīng)所顯示的模式才是市場(chǎng)游戲規(guī)則的根本模式。這是我們必須正視的現(xiàn)實(shí)。我們把沃爾瑪?shù)哪Ｊ椒Q之為沃爾瑪效應(yīng)，簡(jiǎn)單地講涵蓋四個(gè)方面：第一，物流領(lǐng)域信息系統(tǒng)的高效率引發(fā)更低廉價(jià)格；第二，由需求驅(qū)動(dòng)零售，形成一種與供應(yīng)商的新型關(guān)系；第三，信息系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)分銷；第四，促使生產(chǎn)廠家更加努力，形成高效消費(fèi)者回應(yīng)。過去企業(yè)主要是憑借在供應(yīng)鏈上的搶位與占位來(lái)獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業(yè)的供應(yīng)鏈沒有形成整體優(yōu)勢(shì)。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于速度的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)的速度，決定于供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行速度，這就需要企業(yè)從供應(yīng)鏈的搶位轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的整合。
    所謂供應(yīng)鏈的整合，首先，要基于信息技術(shù)建立企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；其次，是要通過機(jī)制創(chuàng)新，調(diào)整供應(yīng)鏈各相關(guān)者的利益關(guān)系，建立目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效協(xié)同；再次，要運(yùn)用資本杠桿，對(duì)供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行整合或策略聯(lián)盟與合作。如果我們回到供應(yīng)鏈管理的特性上理解，你會(huì)更加同意我們所堅(jiān)持的觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈特性表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：承認(rèn)依存性和領(lǐng)導(dǎo)地位；基于反饋的戰(zhàn)略；全面的解決方法；核心競(jìng)爭(zhēng)力專門化；共享的文化。供應(yīng)鏈管理的結(jié)果是采購(gòu)方式從競(jìng)標(biāo)轉(zhuǎn)向緊密合作關(guān)系，所以我們需要認(rèn)真地理解供應(yīng)鏈管理，把供應(yīng)鏈管理作為渠道再造的基礎(chǔ)。
觀點(diǎn)4：營(yíng)銷創(chuàng)新回到務(wù)實(shí)的層面
    2004年第4期《銷售與市場(chǎng)》刊出產(chǎn)品創(chuàng)新的專題，為營(yíng)銷創(chuàng)新提供了十分務(wù)實(shí)的思考：創(chuàng)新并不神秘，也并不僅僅局限于技術(shù)上的突破。我們對(duì)其中選舉的例子很感興趣，轉(zhuǎn)錄如下：對(duì)兒童而言，吃什么樣的漢堡其實(shí)并不重要，價(jià)格也不那么重要，關(guān)鍵是要“吃得開心”、“好玩”。于是，麥當(dāng)勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具。對(duì)于“七個(gè)小矮人”這樣的成套玩具，有些兒童生怕湊不齊，無(wú)形增加了消費(fèi)頻率。麥當(dāng)勞還不斷推出新光碟，讓兒童吃漢堡時(shí)看得更開心。每到節(jié)假日，麥當(dāng)勞總不忘推出逗樂兒童的游戲。對(duì)于定位于食品巨頭的麥當(dāng)勞，必須推出新的食品品種；對(duì)于定位于娛樂業(yè)巨頭的麥當(dāng)勞，則必須不斷推出把孩子們逗樂的娛樂項(xiàng)目。 讓我們?cè)倏匆豢唇?jīng)典的可口可樂。盡管可口可樂在不同國(guó)家的配方稍有差異，包裝也不盡相同，但配方一旦定型，不會(huì)輕易改變�？煽诳蓸肥侨绾伍_發(fā)新產(chǎn)品的？20世紀(jì)80年代，可口可樂推出新可樂的努力在消費(fèi)者的強(qiáng)烈抵制下失敗后，基本上就放棄了開發(fā)新可樂的嘗試。但我們卻從來(lái)沒有厭倦可口可樂的感覺�？煽诳蓸肥怯脕�(lái)解渴的嗎？當(dāng)然是，但卻不完全是�？煽诳蓸饭�司賦予可樂清新、愉悅的感覺，這就是可口可樂公司對(duì)產(chǎn)品的定位。這種感覺一方面來(lái)自于可口可樂中溶解的二氧化碳，可口可樂里溶解的二氧化碳濃度之高，讓你在喝可樂時(shí)總要打幾個(gè)飽嗝，這種感覺確實(shí)很棒。另一方面來(lái)自于它不斷更新的包裝， 可口可樂公司恰當(dāng)?shù)匕盐樟讼�費(fèi)者喜新厭舊的周期，總是在消費(fèi)者還沒有厭倦時(shí)及時(shí)更新包裝。因此，可口可樂公司的產(chǎn)品創(chuàng)新，主要在于包裝。這種常常為人不屑一顧的創(chuàng)新恰恰是它的主流方向。這兩個(gè)例子正好能夠說(shuō)明我們的觀點(diǎn)，營(yíng)銷的創(chuàng)新一定要在務(wù)實(shí)的層面上進(jìn)行，不要為創(chuàng)新而創(chuàng)新。
觀點(diǎn)5：不確定性環(huán)境是營(yíng)銷面臨的一種常態(tài)
     2004年第6期《銷售與市場(chǎng)》關(guān)于原材料漲價(jià)的專題中提出：不確定性環(huán)境是企業(yè)面臨的一種常態(tài)。事實(shí)揭示的是市場(chǎng)背后隱藏著的基本邏輯——正如自由競(jìng)爭(zhēng)決定了企業(yè)微利時(shí)代必將來(lái)臨，開放的市場(chǎng)環(huán)境也使得企業(yè)隨時(shí)都必須接受不確定性環(huán)境的挑戰(zhàn)。我們進(jìn)一步縮小范圍可以直接改為：不確定性環(huán)境是營(yíng)銷面臨的一種常態(tài)。這就要求我們的營(yíng)銷至少做好幾個(gè)方面的準(zhǔn)備：一是做好內(nèi)功，以自己的系統(tǒng)能力來(lái)保證產(chǎn)品的總成本領(lǐng)先。二是圍繞顧客價(jià)值進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新。因?yàn)椴淮_定性所能提供給我們的機(jī)遇，只能存在于顧客需求中。三是基于供應(yīng)鏈管理的營(yíng)銷流程再造。使供應(yīng)鏈上的每一環(huán)節(jié)都能為顧客價(jià)值做出貢獻(xiàn)，通過營(yíng)銷流程的改變來(lái)改變與供應(yīng)商的關(guān)系，從而抵御不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。四是成為價(jià)值鏈的管理者，制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念，才會(huì)使價(jià)值鏈參與各方利益達(dá)到相對(duì)均衡，才會(huì)產(chǎn)生真正的協(xié)同，這樣才能增強(qiáng)一個(gè)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)不確定性的抵御能力。
    在過去的很長(zhǎng)時(shí)間，中國(guó)企業(yè)面臨的是由政策變動(dòng)和政治、經(jīng)濟(jì)改革所導(dǎo)致的環(huán)境不確定性，而目前，企業(yè)面臨的則是由于中國(guó)加入WTO導(dǎo)致家門口市場(chǎng)全球化、市場(chǎng)外延擴(kuò)張空間變小和平均利潤(rùn)率下降導(dǎo)致的環(huán)境不確定性，這些變化無(wú)疑對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。
觀點(diǎn)6：通過成就別人成就自己
    2004年第8期《銷售與市場(chǎng)》工業(yè)品創(chuàng)新專題中介紹的“利樂”的做法是我們推崇的營(yíng)銷思想。瑞典利樂公司作為全球最大的軟包裝供應(yīng)商，掌控著全球75%左右的軟包裝市場(chǎng)份額。自1985年正式進(jìn)入中國(guó)，它已經(jīng)成為中國(guó)最大的軟包裝供應(yīng)商。 作為產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)商，利樂是如何在產(chǎn)業(yè)環(huán)境，特別是下游企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念很差的環(huán)境下迅速發(fā)展業(yè)務(wù)的呢？利樂公司在中國(guó)奉行的經(jīng)營(yíng)理念是：與客戶共同成長(zhǎng)。利樂深信，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)廠家共同發(fā)展，才能帶來(lái)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的繁榮。作為產(chǎn)業(yè)鏈條中上游的供應(yīng)商，只有下游發(fā)展了，自己才能獲得更大的發(fā)展。
    作為供應(yīng)商，利樂并沒有把自己的職責(zé)主要放在如何提高產(chǎn)品的質(zhì)量、提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、不斷推出適應(yīng)企業(yè)需要的產(chǎn)品、降低價(jià)格、完善對(duì)客戶的售后服務(wù)等方面，而是面對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈下游“軟件”環(huán)境差的狀況，決定幫助客戶成長(zhǎng)發(fā)展。作為落實(shí)這一理念的實(shí)際行動(dòng)，利樂在營(yíng)銷上與下游廠商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這種伙伴關(guān)系，利樂稱為“關(guān)鍵客戶管理系統(tǒng)（KAM）” 模式。為此，利樂“以客戶為中心”，改變內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置關(guān)鍵客戶經(jīng)理，使其組織在業(yè)務(wù)功能上形成以客戶為導(dǎo)向的作業(yè)流程。 這樣，使得利樂在輸出產(chǎn)品的同時(shí)，還更多地輸出企業(yè)文化、管理模式、運(yùn)營(yíng)理念、營(yíng)銷思想、市場(chǎng)運(yùn)作方法，為合作伙伴培養(yǎng)人才。同時(shí)在對(duì)合作伙伴全面輸入管理、研發(fā)、技術(shù)、加工、營(yíng)銷過程中，利用優(yōu)勢(shì)資源全方位整合客戶。 通過有效的關(guān)鍵客戶管理與實(shí)施，使客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，從而達(dá)到客戶滿意的目標(biāo)。同時(shí)，利樂也自然獲得了客戶的認(rèn)可，獲得了更大的發(fā)展。
    樹立以客戶為中心的思維模式并不容易，尤其是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)先之后。公司創(chuàng)業(yè)階段必須強(qiáng)烈地關(guān)注客戶，否則就會(huì)失�。划�(dāng)公司發(fā)展起來(lái)后，重心就開始轉(zhuǎn)移了。正是這一點(diǎn)點(diǎn)很微小的變化，使得公司離開客戶而轉(zhuǎn)向自己。只關(guān)注自己，就是只關(guān)注內(nèi)部預(yù)算、內(nèi)部資源的可能和內(nèi)部的糾葛，所有這些都使得公司以客戶為中心的思維推行起來(lái)十分困難。
觀點(diǎn)7：產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力

    綜觀雜志年度文章，一個(gè)突出的結(jié)論是：“產(chǎn)品創(chuàng)新”對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)起著舉足輕重的作用。無(wú)論是黑馬產(chǎn)生的原因，或者是黑馬變成白馬的原因，或者是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，無(wú)不與產(chǎn)品創(chuàng)新休戚相關(guān)。
    中國(guó)企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力是什么？有的人說(shuō)是戰(zhàn)略，有的說(shuō)是技術(shù)、資本，更多的人認(rèn)為是市場(chǎng)等等。但是，我們簡(jiǎn)單回顧十幾年間中國(guó)企業(yè)的發(fā)展軌跡不難發(fā)現(xiàn)：圍繞產(chǎn)品的營(yíng)銷創(chuàng)新是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為中的最強(qiáng)音，因?yàn)樗鼜母�本上決定了眾多企業(yè)的發(fā)展快慢甚至生死存亡問題。營(yíng)銷是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心，而基于產(chǎn)品的營(yíng)銷創(chuàng)新則是營(yíng)銷活動(dòng)的中心。
觀點(diǎn)8：業(yè)務(wù)員時(shí)代的終結(jié)
    “業(yè)務(wù)員”模式遭遇挑戰(zhàn)源于超級(jí)終端的出現(xiàn)，面對(duì)高度組織化、專業(yè)化的“沃爾瑪”們，精英業(yè)務(wù)員也無(wú)力以對(duì)。這是2004年第9期《銷售與市場(chǎng)》探討的一個(gè)話題。在市場(chǎng)專業(yè)化程度越來(lái)越高、社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)的情況下，無(wú)法培養(yǎng)出一個(gè)“全能業(yè)務(wù)員”，更加不能夠以“全能業(yè)務(wù)員”來(lái)作為營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)。不僅超級(jí)終端的專業(yè)能力使“全職全能”的業(yè)務(wù)員相形見絀，跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)高度專業(yè)化、組織化的營(yíng)銷模式，也使得一些企業(yè)“全職全能”的業(yè)務(wù)員們失去了抗衡能力。市場(chǎng)的變化是靜悄悄發(fā)生的，在你還沉迷于成功的模式的時(shí)候，變化的腳步已經(jīng)悄然走過。市場(chǎng)催生的新型企業(yè)要求的不是業(yè)務(wù)的能力，而是理解顧客價(jià)值并實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，已有的業(yè)務(wù)員的功能開始分化。新型企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷功能的要求具有全新的特征：營(yíng)銷人員專業(yè)分工，專業(yè)能力是營(yíng)銷人員的最主要競(jìng)爭(zhēng)能力；在企業(yè)有效組織之下，營(yíng)銷人員在專業(yè)分工基礎(chǔ)上密切合作，相互依存；企業(yè)提供支持平臺(tái)，使?fàn)I銷人員在系統(tǒng)支持之下取得超乎其能力的業(yè)績(jī)；嚴(yán)密的過程管理，變業(yè)務(wù)員的自我管理為企業(yè)的組織化管理。
當(dāng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)提升到團(tuán)隊(duì)化、專業(yè)化的程度，便意味著業(yè)務(wù)員時(shí)代的終結(jié)。
觀點(diǎn)9：市場(chǎng)份額不等于利潤(rùn)
    “市場(chǎng)份額與利潤(rùn)的關(guān)系”是2004年第9期《銷售與市場(chǎng)》觀點(diǎn)欄目探討的問題。進(jìn)一步探討這個(gè)問題，我們必須回答：是追求數(shù)量增加，還是價(jià)值增長(zhǎng)？
    在過去幾年，把市場(chǎng)份額作為最終目標(biāo)和企業(yè)成功保證的做法開始受到挑戰(zhàn)，許多選擇了市場(chǎng)份額和數(shù)量增長(zhǎng)之路的大公司，并沒有獲得預(yù)期的利潤(rùn)，甚至飽嘗了虧損苦果。當(dāng)然，所有獲得理想利潤(rùn)的企業(yè)則都取得了很高的市場(chǎng)份額。所以關(guān)鍵是對(duì)于市場(chǎng)份額認(rèn)識(shí)上的差異。
    錯(cuò)誤的市場(chǎng)份額觀念是：獲得市場(chǎng)份額，利潤(rùn)將隨之而來(lái)。正確的市場(chǎng)份額觀念是：客戶最看重什么？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場(chǎng)份額？?jī)煞N觀念的差別反映了不同的思考方式。前者是以市場(chǎng)份額為中心，后者是以客戶和利潤(rùn)為中心。
觀點(diǎn)10：方向大于方法 趨勢(shì)成就優(yōu)勢(shì)

    2004年第2期《貓人：時(shí)尚內(nèi)衣第一品牌》一文提出了一個(gè)十分重要的命題：“方向大于方法，趨勢(shì)成就優(yōu)勢(shì)。”由于環(huán)境的不確定性，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，找對(duì)方向、抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，就顯得尤其重要。
    “營(yíng)銷環(huán)境變了，一切都得變！”2004年第1期的卷首語(yǔ)成為《銷售與市場(chǎng)》當(dāng)期點(diǎn)擊率最高的文章，該文配合當(dāng)期的封面專題《尋找新的主流營(yíng)銷體系》傳遞出如下信息：當(dāng)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生質(zhì)變時(shí)，必須尋找新的方向。
    營(yíng)銷史上總有幾個(gè)被稱為“分水嶺”的時(shí)期，當(dāng)營(yíng)銷環(huán)境的量變積累到足以引爆質(zhì)變時(shí)，曾經(jīng)被運(yùn)用到極致的傳統(tǒng)營(yíng)銷方法將有可能全部失效，就像象棋對(duì)弈中的“卒”，當(dāng)卒拱到底時(shí)，也就失去了威力。
    1996年、1998年、2000年，不少企業(yè)都曾經(jīng)在營(yíng)銷的分水嶺上徘徊。那些找到新主流營(yíng)銷體系的企業(yè)獲得了新生；而那些沉湎于過去成功營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，不管曾經(jīng)多么輝煌，都逐漸走向了沒落。
    中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了二十多年的迅速發(fā)展和進(jìn)步后，正面臨著一個(gè)新的轉(zhuǎn)型時(shí)期，必須首先解決好方向和思路問題，才能獲得更大、更好、更快的發(fā)展。如果企業(yè)不能首先從總體（方向）上把握創(chuàng)新、把握市場(chǎng)和環(huán)境的變化、把握消費(fèi)特性的變化，無(wú)論做出怎樣的努力，都會(huì)事倍功半。
    綜上所述，“尋找主流營(yíng)銷體系”決不僅僅是2004 年企業(yè)營(yíng)銷工作的任務(wù)，它應(yīng)該是未來(lái)兩三年內(nèi)中國(guó)企業(yè)必須認(rèn)真研究的課題，以上10個(gè)觀點(diǎn)將在其中扮演重要角色。